Depois de me rebelar contra o Banco Itaú três vezes, acabei voltando para uma nova tentativa. Dessa vez, fui praticamente obrigado por conta do financiamento do meu imóvel – às vezes, a vida é assim.
Nesse movimento, também abri uma conta para minha empresa, a Agilers. E vejam só as mensagens que comecei a receber dos funcionários do banco:
“Haveria uma possibilidade de você colocar uma movimentação em PIX de 1 mil reais ainda este mês na conta?”
Essa mensagem chegou para mim no penúltimo dia do mês. O detalhe? No mês anterior, tinham me pedido algo parecido. Chegaram a sugerir que eu depositasse R$ 1.000,00 para “ativar a conta” e retirasse assim que o mês virasse.
Isso tem cheiro de quê para vocês? Certamente, esse profissional está correndo desesperadamente para bater suas metas.
E, curiosamente, junto com essa abordagem, vejo uma chuva de posts no LinkedIn comemorando o tão esperado PRAD.
PRAD é o “Programa de Remuneração por Alto Desempenho” do Itaú. Como tenho muitos contatos no LinkedIn que trabalham no banco, todo ano recebo essa enxurrada de postagens. E sempre fico com a mesma reflexão:
“Será que o Itaú ainda não percebeu que esse tipo de premiação por desempenho individual leva a comportamentos disfuncionais e, até mesmo, destrutivos?”
Na verdade, acredito que os executivos do Itaú sabem muito bem disso. Mas talvez o medo das consequências de mudar esse modelo seja maior do que as evidências científicas. E, enquanto isso, os clientes são tratados dessa forma, com pedidos cada vez mais descarados.
Já estou programando minha próxima rebelião contra o Itaú.
Quando abordo esse tema, lembro de uma frase do módulo de Incentivos e Recompensas do Management 3.0:
“Recompensas motivam pessoas? Certamente. Elas motivam as pessoas a conseguirem as recompensas.” — Alfie Kohn, Punished by Rewards
Essa é a ideia central: ao oferecer recompensas por um resultado, as pessoas deixam de focar no objetivo e passam a focar na recompensa em si. Ou seja, farão de tudo para conquistá-la, mesmo que isso gere impactos negativos.
O exemplo do Itaú deixa isso bem claro: um funcionário ficar insistindo para que eu movimente dinheiro na conta, mesmo que temporariamente, é irritante e não traz nenhum benefício real para o banco. O dinheiro entra e sai sem gerar retorno, mas ajuda o colaborador a bater a meta e garantir seu bônus.
O Management 3.0 propõe seis regras para minimizar esses efeitos negativos. A primeira delas é fundamental:
“Não prometa recompensas antecipadamente.”
Quando você diz “Se você atingir X, receberá Y”, está direcionando o foco para a recompensa, e não para o objetivo real. Em vez disso, o ideal é algo como:
“Se tivermos bons resultados, todos serão recompensados.”
Assim, a recompensa está atrelada ao resultado geral, garantindo que o foco esteja no que realmente importa.
No livro Motivação 3.0, Daniel Pink menciona o famoso experimento da vela, conduzido pelo psicólogo Karl Duncker em 1945. A proposta era simples: os participantes recebiam uma vela, uma caixa de tachinhas e fósforos. O desafio? Prender a vela na parede de forma que a cera não pingasse na mesa.
A solução exigia criatividade: os participantes precisavam perceber que a própria caixa das tachinhas poderia servir como suporte.
Anos depois, Sam Glucksberg refez o experimento, mas com um detalhe: ofereceu incentivos financeiros a alguns participantes. O resultado? A promessa de recompensa piorou a performance dos participantes. Eles demoraram mais tempo para resolver o problema, pois focaram na pressão da recompensa em vez de pensar criativamente.
Isso mostra exatamente o que acontece no mundo corporativo: metas e bônus individuais podem gerar comportamentos que vão contra os interesses da própria empresa.
Recompensas podem ser poderosas, mas precisam ser usadas com cautela. Se mal implementadas, criam incentivos perversos e comportamentos disfuncionais, prejudicando empresas, clientes e os próprios funcionários.
O desafio está em encontrar formas mais inteligentes de motivar as pessoas, sem cair na armadilha de puni-las pelas próprias recompensas.
